การหลบหลีกกับดักความสามารถผ่านแนวทาง Problem Driven Iterative Adaptation (PDIA).

     Matt Andrews, Lant Pritchett, Michael Woolcock. 

      การพัฒนาในเวลาที่ผ่านมา มีการใช้โครงการ นโยบาย หรือโปรแกรม ต่าง ๆ เป็นเครื่องมือสร้างแรงจูงใจ ให้กับองค์กรต่าง ๆ ในประเทศที่กำลังพัฒนา ซึ่งต่างก็ยอมรับเอา การปฏิบัติที่ดีเลิศ (Best practic) ที่รับรอง

โดยกฏหมาย นโยบาย และการปฏิบัติ

ขององค์กรเหล่านั้น  ทั้งหมดที่กล่าวมาดูเหมือนว่า เป็นที่ประทับใจมาก (เพราะเป็นการพัฒนาตามมาตรฐานวิชาชีพหรือผู้เชี่ยวชาญระหว่างประเทศ) แต่ไป-มากลับเป็นว่า วิธีการเหล่านี้ไม่เหมาะกับประเทศต่าง ๆ ที่นำไปใช้ ซึ่งต่อมาเรียกวิธีการพัฒนาแบบนี้ว่า การลอกเลียนแบบ (Isomorphic mimicry) เพราะเป็นการนำเอาวิธีการปฏิรูปจากภายนอกมาใช้

    1. กับดักความสามารถเกิดขึ้นจากความพยายามในการสร้างความสามารถของรัฐ 

(Capability traps in the effort to build state capability) 

        ยุทธวิธีการลอกเลียนแบบ เป็นโครงการเฉพาะตัว นโยบายและโปรแกรม ที่นำไปสู่กับดักความสามารถ (Capability Traps) ที่ไม่เคยได้ผลลัพธ์ที่แท้จริง

        จริง ๆ แล้ว ทฤษฏีการเปลี่ยนแปลง (Theory of Change) จะต้องเริ่มต้นจากการใช้ความสามารถของพื้นที่ที่เกิดปัญหา แล้วนำข้อบกพร่องที่พบมาเป็นฐานในการออกแบบการแก้ปัญหา

         ลองย้อนกลับไปดูว่า ทำไมประเทศต่าง ๆ จึงหลงไปติดกับดัก

ดังกล่าว

         1. วิธีการนำแนวทางจากภายนอกมาใช้ ทำให้ได้ผลลัพธ์น้อยลงโดยเฉพาะกรณีที่นำ การปฏิบัติที่ดีเลิศมาลอกเลียนแบบ

         2. เป็นวิธีการกำหนดงานผ่านกระบวนการเชิงเส้น (Linear processing) เช่นจากบนสู่ล่าง 

         3. ใช้วิธีเน้นการติดตามที่ปัจจัยนำเข้า (Inputs) และการปฏิบัติตามแผนเป็นสำคัญ 

         4. การปฏิบัติตามคำสั่ง (Edict) จากบนลงล่าง (Top down) เป็นไปอย่างกว้างขวาง

      2. การหลบหลีกกับดักความสามารถและการสร้างความสามารถของรัฐอย่างแท้จริง  (Escaping Capability traps and actually building state capabilty) 

          เราสามารถหลบหลีก กับดักความสามารถได้ โดยเลือกวิธีการอื่น ๆ ที่มีจุดประสงค์เพื่อให้เกิดการเปลี่ยนแปลงไปจากเดิม ดังนี้

          1. เพื่อแก้ปัญหาเฉพาะในบริบทของท้องที่เป็นการเฉพาะแห่ง ผ่าน

          2. การสร้างสรรค์จากผู้มีหน้าที่ตัดสินใจที่สนับสนุนให้ทำการทดลองและเบี่ยงเบนผลลัพธ์เชิงบวก (Positive deviance) ให้สูงขึ้น..ด้วย

          3. ความกระตือรือร้น อย่างต่อเนื่อง และในระหว่างนั้น มีการเรียนรู้ประสบการณ์ (จากการทดลอง) โดยเกิดบทเรียนจากการสะท้อนผลซ้ำๆ ในวิธีการใหม่ ๆ ดังกล่าว ซึ่งกิจกรรมทั้งหมดได้รับความร่วมมือ..จาก 

           4. คณะกรรมการที่เป็นตัวแทนขององค์กรที่รับรองการปฏิรูปนั้นเป็นไปตามครรลองของกฏหมาย ซึ่งเป็นการส่งเสริมการมีส่วนร่วมและการได้รับการสนับสนุนจากการเมืองด้วย...

            เพื่อให้บรรลุจุดประสงค์ที่เปลี่ยนไปดังกล่าว จึงกำหนดสาระสำคัญดังต่อไปนี้ 

            1. เป็นการให้ความสำคัญกับวิธีการแก้ปัญหา ไม่ใช่การขายวิธีแก้ปัญหา (The importance of solving problems;not selling solutions. ) 

                 โดยศึกษาว่า อะไรที่เป็นปัญหา แทนที่จะมองหาแต่วิธีการที่ควรนำมาใช้...

                 "สถาบันที่เปลี่ยนแปลงและพัฒนา จะเป็นที่ที่สร้างแรงจูงใจจากการรับรู้ในปัญหา มากกว่า การรับรู้ในวิธีทำให้สำเร็จ" 

                 เทคนิคที่ใช้วิเคราะห์ปัญหา มี 2 วิธีคือ 

                 1). 5 Why theory 

                 2). Ishikawa analysis of the proposed problems. 

              Problem - focused processes สามารถทำให้หน่วยงาน (Agents) ทำงานฝ่าความซับซ้อนของปัญหาและบ่งชี้ความเป็นไปได้ จากการมองเห็นจุดที่จะทำการแก้ไขได้อย่างชัดเจน

              ท้ายที่สุด ผลลัพธ์ที่ได้จะขัดแย้งกับวิธีการเดียวที่ดีที่สุด (One best way) หรือ การปฏิบัติที่ดีเลิศ (The best practice) จากการลอกเลียนแบบ

              นอกจากนี้ การสนใจไปที่ปัญหา จะเป็นการสร้างแรงจูงใจในองค์กรได้เพ่งไปที่การปฏิบัติงานเล็ก ๆ ที่ได้รับการสนับสนุนจาก ผู้นำและผู้ปฏิบัติงานในแนวหน้าได้ทำงานร่วมกันเพื่อการเปลี่ยนแปลง...

             วิธีการดังกล่าวมีอิทธิพลต่อการเปลี่ยนแปลงที่ก้าวหน้า เพราะเป็นการย้ายงานจากฝั่งซ้ายของรูปที่ 1 (Figure 1) ออกไปจากกับดักความสามารถ..

            2. ความสำคัญของสิ่งแวดล้อมที่มีหน้าที่ช่วยในการตัดสินใจเพื่อสนับสนุนการทดลองและการเบี่ยงเบนผลลัพธ์เชิงบวก (The importance of authorizing environmentals for decision- making that encourage experimentation and positive deviance.) 

               ขั้นตอนจำนวนมาก มีค่าใช้จ่ายน้อยและบ่งบอกความสำเร็จได้ตั้งแต่ต้น หรือที่เรียกว่า Quick Wins  

               การเน้นไปที่ตัวปัญหา ช่วยให้ฝ่ายการเมืองเข้าใจและสนับสนุน วิธีนี้เป็นการปฏิรูปที่สะสมความสำเร็จไปอย่างช้า ๆ 

               ผลลัพธ์เชิงบวก (Positive deviance) และผลการทดลองจะไม่ใช่เป็นการเสนอขายจากภายนอก ผู้ซึ่งไม่ได้มาร่วมคลุกคลีกับคนทำงาน...

             3. ความสำคัญของกลไกการเรียนรู้ที่กระตือรือร้น และวงรอบการสะท้อนผลแบบซ้ำ ๆ (The importance of active learning mechanisms and iterative feedback loops.) 

               การขับเคลื่อนโดยปัญหา (A problem-driven) เป็นกระบวนการที่ช่วยให้ประเทศต่าง ๆ หลบหลีกจากกับดักความสามารถได้. 

              มีประสบการณ์จำนวนมาก ที่กล่าวถึง ผลการทดลองและผลลัพธ์

เชิงบวกที่ดีนั้น เกิดขึ้นจากกลไกการเรียนรู้ (Learning mechanisms) 

             เพราะวิธีการเหล่านี้ เป็นการสะสมบทเรียนที่ได้ระหว่างการสะท้อนกลับ (Feedback) ในทีทันใด ทำให้เกิดการขับเคลื่อนเป็นพลวัต  และสามารถตอบได้ว่า ทำอะไรและทำไมต้องทำได้ 

          "กลไกจำนวนมาก พยายามที่จะเรียนรู้เพื่อการปรับตัว (Adapt) "

          การเรียนรู้นี้ เกิดขึ้นกับกระบวนการทดลองในโลกของความเป็นจริง (Real-world experimentation) อย่างกระตือรือร้น (Active) ทำให้นักปฏิรูป เรียนรู้ขั้นตอนเล็ก ๆ ของการแทรกแซง ที่นำทางไปสู่ปัญหา (หรือสาเหตุของปัญหา) ต่างจากวิธีการเดิม ๆ ที่สนใจไปที่การปฏิบัติตาม กระบวนการเชิงเส้น และเน้นไปที่ผลลัพธ์สุดท้ายของโครงการ

           เป้าหมายจะทำให้ผู้ปฏิบัติงานและผู้นำค้นพบวิธีการแก้ปัญหา ที่พัฒนาองค์กร ซึ่งในระยะยาว จะส่งผลให้ขีดความสามารถและการทำงานได้โดยไม่ต้องคำนึงถึงรูปแบบ (ที่เสนอไว้ล่วงหน้า)  แต่มีความเป็นไปได้..

           4. ความสำคัญของการมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวางเพื่อประกันถึงความยั่งยืน ความชอบธรรมและตรงกับความต้องการ (The importance of broad engagement for assuring viability, legitimacy,and relevance.) 

            การใช้นโยบายจากบนลงล่างที่มีส่วนร่วมน้อย ทำให้เกิดการวิพากษ์วิจารณ์ผู้นำ และทำให้ไม่มีอำนาจในการทำให้งานสำเร็จลุล่วงด้วยดี

            "การเปลี่ยนแปลง (Change) มาจากการมีปฏิสัมพันธ์ ไม่ใช่จากบุคคลเพียงคนเดียว" 

             กลุ่มงานสุดท้ายนี้ เรียกว่า การลดความเป็นศูนย์กลาง (De-concentrated) ลง หรือ การกระจาย

อำนาจให้หน่วยงาน (Distributed Agents) ซึ่งมักได้รับการปฏิเสธจากรัฐหรือการเปลี่ยนแปลงไปสู่เป้าหมายแบบคล้อยตาม (Passive targets of Change) 

           "อัตราการมีส่วนร่วมในการตัดสินใจเปลี่ยนแปลงสูงขึ้น ส่งผลให้เกิดอัตราการกระจายที่มากขึ้นด้วย."

           กระบวนการดังกล่าว ส่งเสริมให้หน่วยงานย้ายการทำงานจากฝั่งซ้ายของรูปภาพที่ 1 มาสู่ฝั่งขวา หลบหลีกจากกับดักความสามารถ และเข้าสู่บริบทที่สร้างแรงบันดาลใจในองค์กร มีข่าวสารนำเสนอผู้มีส่วนได้ส่วนเสีย ซึ่งจะทำให้เกิดความร่วมมือตามมาในที่สุด 

              

      3. ความเหมือนและความขัดแย้ง (Contrasts and Similarities) 

          การติดตามแบบดั้งเดิมเน้น การเบิกจ่ายและการปฏิบัติตามกระบวนการ ส่วนรูปแบบการประเมิน เป็นวงจรระยะยาว มุ่งไปที่ผลลัพธ์ที่เกิดขึ้นจริง 

           สำหรับการติดตามและประเมินในรูปแบบใหม่ จะมีวงจรข้อเสนอแนะที่กระชับ ขึ้นอยู่กับปํญหาและการทดลอง รวมทั้งข้อมูลที่นำมาบูรณาการการตัดสินใจ....

บทสรุปตามแนวทาง PDIA 

      เพื่อเอาชนะ "กับดักความสามารถ" เหล่านี้ ผู้เขียนเสนอแนวทาง PDIA ซึ่งมีพื้นฐานอยู่บนหลักการสำคัญสี่ประการ:

     1. ปัญหาที่กำหนดในระดับท้องถิ่น PDIA เน้นที่การแก้ปัญหาที่ได้รับการเสนอชื่อและกำหนดในระดับท้องถิ่น แทนที่จะกำหนด "แนวทางปฏิบัติที่ดีที่สุด" ที่คิดไว้ล่วงหน้า

     2. สภาพแวดล้อมการอนุญาต พยายามสร้างสภาพแวดล้อมที่สนับสนุนการทดลองและการเบี่ยงเบนในเชิงบวก ซึ่งช่วยให้สามารถตัดสินใจได้อย่างยืดหยุ่น

      3. วงจรข้อเสนอแนะที่กระชับ แนวทางนี้ฝังการทดลองในวงจรข้อเสนอแนะที่เข้มงวดเพื่ออำนวยความสะดวกในการเรียนรู้และการปรับตัวอย่างรวดเร็ว ซึ่งแตกต่างกับความล่าช้าที่ยาวนานซึ่งมักเกิดขึ้นกับวิธีการประเมินแบบดั้งเดิม

      4. การมีส่วนร่วมอย่างกว้างขวาง PDIA มีส่วนร่วมอย่างแข็งขันกับตัวแทนที่หลากหลายเพื่อให้แน่ใจว่าการปฏิรูปนั้นมีความเหมาะสม ถูกต้องตามกฎหมาย และได้รับการสนับสนุนจาก

ผู้ที่ได้รับผลกระทบ

     วิธีนี้แตกต่างจากแนวทางมาตรฐานโดยเน้นที่การแก้ปัญหาเชิงปฏิบัติและการเรียนรู้อย่างต่อเนื่อง โดยมุ่งหวังที่จะสร้างความสามารถในสถานะที่แท้จริงและปรับปรุงประสิทธิภาพในช่วงเวลาหนึ่ง

หมายเหตุ: Isomorphic  mimicry หมายถึงการเลียนแบบระหว่างของสองสิ่งที่มีความแตกต่างกัน

Reference: 

Matt Andrews, Lant Pritchett, Michael Woolcock. (2012). Escaping Capability traps through Problem Driven Iterative Adaptation (PDIA). Working Papers. Center for International Development at Harvard University. 

Michael Woolcock. (2012). การหลีกหนีกับดักความสามารถผ่านการปรับตัวเชิงวนซ้ำที่ขับเคลื่อนด้วยปัญหา [สืบค้น Copilot 1/11/2567).

www.researchgate.net/profile/Michael Woolcock.