ปัญหาเรื้อรังของคุณ คือจุดเริ่มต้นของคุณ ( Strategy in Networks: Why Everything You Know Has to Change)

ปัญหาเรื้อรังของคุณ คือจุดเริ่มต้นของคุณ

Strategy in Networks: Why Everything You Know Has to Change

Ed Morrison

5 เมษายน

      นี่คือบทความที่อธิบายว่า ทำไม “กลยุทธ์ในเครือข่าย” จึงแตกต่างออกไป

      1.  “เครือข่าย” เป็นรูปแบบองค์กรที่แตกต่างโดยพื้นฐาน ไม่มีบน ไม่มีล่าง ไม่มีใครสามารถสั่งใครได้ เครื่องมือที่เราสร้างมาเพื่อระบบลำดับชั้น ใช้กับเครือข่ายไม่ได้

       2. ความล้มเหลวของการลงมือทำ ไม่ได้เกิดจากกลยุทธ์ที่ไม่ดี แต่เกิดจากกลยุทธ์ที่ไม่เข้าใจว่า “งานจริง ๆ เคลื่อนที่อย่างไร” มันเคลื่อนผ่านเครือข่ายไม่เป็นทางการ ข้ามขอบเขต ผ่าน “ความไว้วางใจ” ที่มีอยู่…หรือไม่มีอยู่

        3. “ความไว้วางใจ” คืออะไร — มันคือความรู้สึก สัญชาตญาณ สิ่งที่สะสมจากรูปแบบของปฏิสัมพันธ์ที่เกิดซ้ำ ๆ และเราสามารถ “ออกแบบ” รูปแบบเหล่านี้ได้ แม้กับคนที่ไม่เคยร่วมงานกันมาก่อน

      ตอนนี้ ผมอยากถามคุณคำถามหนึ่ง

       - ปัญหาเรื้อรังของคุณคืออะไร?

       - คุณรู้ว่าผมกำลังพูดถึงอะไร

       - มันคือความท้าทายที่โผล่ขึ้นมาในงานของคุณซ้ำแล้วซ้ำเล่า ทุกปี

       - มันอยู่ในทุกลิสต์ “ยุทธศาสตร์สำคัญ”

       - มันไม่เคยขยับไปไหน

       - ทุกคนเห็นว่ามันสำคัญ

แต่ไม่มีใครรู้ว่าจะเริ่มตรงไหน

       - นี่คือเหตุผลที่มัน “เรื้อรัง”

      "มันไม่ได้เรื้อรังเพราะคนพยายามไม่พอไม่ได้เรื้อรังเพราะวิเคราะห์ไม่ครบแต่มันเรื้อรัง เพราะ “กิจวัตรและความสัมพันธ์เดิม” ที่คุณพึ่งพาเพื่อให้งานสำเร็จ…ไม่สามารถสร้างผลลัพธ์ที่คุณต้องการได้

      ความท้าทายนี้อยู่ “นอกขอบเขต” ของสิ่งที่องค์กรคุณทำได้ มันข้ามเส้นแบ่งที่ความสัมพันธ์ปัจจุบันของคุณไปไม่ถึง มันต้องใช้ความรู้ที่ไม่มีใครในเครือข่ายคุณมี และต้องการความร่วมมือแบบที่ระบบเดิมไม่รองรับ

      นี่แหละ คือความเรื้อรัง ไม่ใช่เพราะขาดความพยายาม แต่เพราะคุณใช้ “เครื่องมือเดิม” กับปัญหาเดิมซ้ำ ๆ

การเปลี่ยนกรอบความคิด

      การจะขยับปัญหาเรื้อรังได้ คุณต้องมากกว่าแค่แผนใหม่ คุณต้องมี “วิธีทำงานแบบใหม่”

      การบริหารแบบดั้งเดิมใช้สิ่งที่ผมเรียกว่า Decide & Delegate (ตัดสินใจและสั่งการ)

      "ผู้นำวิเคราะห์ → ตัดสินใจ → มอบหมาย" 

      วิธีนี้ใช้ได้ดีในระบบที่มีโครงสร้างชัดเจนและมีอำนาจสั่งการ แต่ปัญหาที่ข้ามขอบเขต…ใช้ไม่ได้

      ไม่มีใครมีอำนาจตัดสินใจแทนทุกคน ไม่มีใครสั่งคนที่ไม่ได้อยู่ใต้บังคับบัญชาได้

      โมเดลนี้ “ชนกำแพง”

[ สิ่งที่มาแทน คือ

Design & Do (ออกแบบและลงมือทำ

      แทนที่จะตัดสินใจ → คุณ “ออกแบบการทดลองเล็ก ๆ”

      แทนที่จะรอแผนใหญ่ → คุณ “เริ่มก้าวถัดไปทันที”

      แทนที่จะคิดว่ารู้คำตอบ → คุณ “ทดสอบสมมติฐาน”

      นี่ไม่ใช่ความเสี่ยงแบบสุ่ม

แต่มันคือ “วินัย”]

ทำไมต้องใช้วงจรเรียนรู้ระยะสั้น

      Strategic Doing ใช้ “วงจรเรียนรู้สั้น” (30–90 วัน) ด้วยเหตุผล 3 ประการ

1. ลดความเสี่ยง

    เมื่อคุณไม่รู้คำตอบ คุณกำลัง “เดิมพัน”

    แผนแบบเดิม = ลงทุนก้อนใหญ่ตั้งแต่ต้น

    ถ้าผิด = เสียเวลาและทรัพยากรมหาศาล

    วงจรสั้น = เดิมพันเล็กหลายครั้ง

ถ้าพลาด → เรียนรู้ → ไปต่อ

2. สร้างความรู้

    ความจริงคือ

    “คุณไม่รู้วิธีแก้ปัญหานี้”

     สิ่งที่คุณมีคือ สัญชาตญาณ / สมมติฐาน / ความคาดเดา

      วงจรสั้นช่วยให้คุณ “ทดสอบเร็ว”

และเรียนรู้จริงจากการลงมือทำ

      คุณไม่ได้เริ่มจากคำตอบ

แต่ “ออกแบบเพื่อค้นหาคำตอบ”

3. สร้างความไว้วางใจ

    ความไว้วางใจไม่ได้เกิดจากกิจกรรมละลายพฤติกรรม

    แต่มาจาก “การทำงานร่วมกันจริง”

    เมื่อคนทำงานร่วมกัน → ส่งมอบตามที่พูด → แชร์สิ่งที่เรียนรู้

ความไว้วางใจจะ “สะสม”

      วงจร 30 วัน → ทำงาน → กลับมาแลกเปลี่ยน → ตั้งเป้าถัดไป

นี่คือกลไกสร้างความไว้วางใจ

วินัยรูปแบบใหม่: Strategic Doing

      นี่คือพื้นฐานของ Strategic Doing

      มันไม่ใช่เครื่องมือ แต่มันคือ “มาตรฐานเปิด” ของการทำงานร่วมกัน

      เหมือนอินเทอร์เน็ตที่ไม่มีเจ้าของ

แต่ทำงานได้เพราะมี “โปรโตคอลร่วม”

      Strategic Doing ก็เช่นกัน

มันให้ “ภาษาและวิธีปฏิบัติร่วมกัน”

นวัตกรรมแบบผสม (Recombinant Innovation)

      นวัตกรรมส่วนใหญ่ไม่ได้มาจากไอเดียใหม่ล้วน ๆ แต่มาจาก “การนำของเดิมมาผสมใหม่”

      คนในเครือข่ายเอาสิ่งที่มี → เชื่อมโยง → สร้างคุณค่าใหม่

      Strategic Doing ทำให้สิ่งนี้เกิดขึ้น “ซ้ำได้”

Pathfinder Project: จุดเริ่มต้น

      จุดเริ่มต้นคือ “โครงการทดลองขนาดเล็ก”

กฎ Goldilocks:

      ไม่เล็กเกินไป (ทำคนเดียวไม่ได้)

      ไม่ใหญ่เกินไป (ไม่ต้องรอปีหนึ่ง)

       ช่วงที่เหมาะสม: 90–120 วัน

คุณลักษณะ:

      ทุกคนมีส่วนร่วมได้

      ไม่ต้องขออนุมัติ

      ทดสอบสมมติฐานสำคัญ

สร้างความไว้วางใจ

      มันไม่ใช่แค่ทดลอง “ปัญหา”

แต่มันทดลอง “ทีม”

จะเริ่มอย่างไร

      ถาม 3 คำถาม:

      1. ใครควรอยู่ในห้องนี้ (ที่ไม่ใช่คนเดิม ๆ)

      2. เราจะทดลองอะไรใน 90 วัน เพื่อทดสอบสมมติฐานสำคัญ

      3. ฉันจะลงมือทำอะไร “ภายในสัปดาห์นี้”

ความจริงที่ต้องยอมรับ

      Strategic Doing “เข้าใจง่าย”

แต่ “ทำยาก”

      มันต้อง:

       - ปล่อยมือจากแผนใหญ่

       - ยอมรับความไม่ชัดเจน

       - อดทนกับก้าวเล็ก ๆ

       - และสำคัญที่สุด

มันต้องทำเป็น “ทีม”

คำเชิญ ไม่ใช่แผนใหม่แต่คือ:

        - ทีมเล็ก

        - ปัญหาเรื้อรัง

        - การทดลอง 90 วัน

        - วงจรเรียนรู้ร่วมกัน

        - ปัญหาเรื้อรังของคุณ

ไม่ได้รอ “แผนที่ดีกว่า”

        - แต่มันรอ “วิธีทำงานที่ดีกว่า”

ถ้าต้องการ ผมสามารถช่วย “สรุปเชิงโมเดล” หรือเชื่อมกับ SCP-2A Model / SC-PAAL ให้เป็นกรอบเชิงระบบสำหรับใช้ใน สพม. ได้ด้วยครับ